전략을 보는 생각

전략을 보는 생각

로버트 사이먼스 지음

전략시티 / 2015년 9월 / 253쪽 / 15,000원

 

▣ 저자 로버트 사이먼스

하버드 경영대학원의 찰스 윌리엄스 경영학 교수로, 하버드 최고경영자 과정의 의장이자 기업 성과 향상 프로그램의 공동의장이기도 하다. 지난 30여 년 동안 하버드 경영대학원과 최고경영자 과정에서 전략 실행과 경영 관리, 회계를 가르쳤다. 하버드 최고경영자 과정을 이끌며 이론적인 전략 개발을 넘어 효과적인 전략 실행에 집중하고 있다. 자신의 30년 연구 성과를 집약해 누구나 성공 전략을 도출하고 효과적으로 실행할 수 있도록 7개의 전략 질문으로 압축했다. 저서로는 『관리 장치』, 『조직 설계 장치』, 『전략 실행을 위한 성과 측정과 관리 시스템』 등이 있다.

 

▣ 역자 김은경

숙명여대 경영학과를 졸업하고 성균관대 번역대학원에서 번역학을 전공했다. 현재 번역가 에이전시 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동하고 있다. 역서로는 『버크만 프로젝트』, 『이웃집 여자 백만장자』 등이 있다.

 

▣ 감수 조철선

SK(주), (주)교보문고 기획실장을 거쳐 현재 전략시티 대표이사로 전략 강의를 하고, 다수의 전략 서적을 집필하는 등 경영전략전문가의 길을 가고 있다. 저서로는 『경영전략전문가 조철선의 기획실무노트』, 『스노우볼 마켓 전략』 등이, 역서로는 『대가의 조언』이 있다.

 

▣ Short Summary

사람들은 어렵고도 힘든 문제에 부딪히면 이를 해결해 줄 만병통치약을 갈구한다. 하지만 최신 이론과 기법으로 그럴듯하게 포장된 만능의 전략만큼 비현실적인 건 없다. 해답은 언제나 조직 내부에 숨어 있다. 그럼 어디에서부터 시작해야 할까? 그 여정의 시작은 전략적 사고를 자극하는 올바른 질문에서부터 출발해야 한다. 질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 완성한다.

 

이 책은 하버드 경영대학원 최고경영자 과정과 경영대학원 수업에서 진행한 전략 강의의 핵심을 담고 있다. 이 책에서 저자는 ‘핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?’, ‘핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?’, ‘평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?’, ‘전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?’, ‘창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?’, ‘조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?’, ‘밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?’ 등 7가지 질문이 이끄는 전략적 사고를 통해 전략을 찾고 실행하는 과정이 중요함을 일깨워준다.

 

저자는 ‘7C’라고 부르는 질문들을 다음의 순서에 따라 제시한다. 먼저 고객(Customer)과 핵심 가치(Core value)와 관련한 두 질문을 통해 전략 실행을 위한 기반을 어떻게 공고하게 구축하는지 설명한 다음, 주요 성과 변수(Critical performance variables)와 전략적 제약(Constraints)과 관련한 두 질문을 통해 리더가 어떻게 모든 구성원이 조직의 전략적 의제에 집중하게 만들 수 있는지 소개한다.

다음, 창의적 긴장감(Creative tension)과 협력(Commitment)과 관련한 두 질문을 통해 리더가 어떻게 구성원들에게 성공에 필요한 행동을 하도록 박차를 가할 수 있는지 소개한다. 마지막으로 환경 변화로 야기될 만일의 사태(Contingencies)와 관련한 질문은 조직의 미래와 변화에 적응할 수 있는 능력에 초점이 맞추어져 있다. 한편 저자는 7개 질문 자체는 재료에 지나지 않는다고 설명하면서, 성패는 질문들을 활용하여 어떻게 조직 구성원들이 전략적 사고를 하도록 만드느냐에 달려 있다고 강조한다.

 

전략을 보는 생각

로버트 사이먼스 지음

전략시티 / 2015년 9월 / 253쪽 / 15,000원

 

하버드가 던지는 7개의 질문

전략이 기업 경영의 중심에 놓여 있는 건 사실이지만, 특별한 전략이나 경영 기법이 만병통치약으로 탈바꿈하는 것만큼 비현실적인 일은 없다. 새로운 경영 기법에 회의적인 경영자들이 많은데, 그럴 만한 이유가 있다. 컨설턴트들과 서적을 통해 획기적인 성과 향상을 약속하는 새로운 접근법이 끊임없이 등장하지만, 이들은 업계 환경이 달라 잘 들어맞지 않거나, 적용할 가치가 없는 경우가 대부분이다.

 

만병통치약과 같은 해결책을 찾으려는 망상에서 벗어나 전략적으로 올바르게 접근하려면 어떻게 해야 할까? 나는 30여 년간 경영자들을 대상으로 활발한 토론과 사례 연구를 통해 수업을 진행하면서 모든 기업에 가치를 더해 줄 한 가지 방식이 있다는 사실을 알게 되었다. 그 방식이란 바로 다음과 같은 올바른 질문을 던지는 것이다. ① 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가? ② 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가? ③ 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가? ④ 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가? ⑤ 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가? ⑥ 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가? ⑦ 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?

 

핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?

맥도날드 매장에 갈 일이 있으면 그곳을 한번 자세히 살펴보길 바란다. 맥도날드는 자력으로 혁신을 이룩한 기업이다. 금색 아치 모양 로고는 10년 전과 똑같지만 기업 내부는 상당한 변화를 이루었다. 맥도날드는 새로운 관점으로 핵심 고객을 신중하게 재정의하고 그에 맞춰 자원을 할당함으로써 경제 위기와 저성장 국면에서도 지속적인 성공을 거두었다. 지난 20세기 맥도날드의 성공은 표준화된 품질, 저렴한 가격, 정형화된 고객 서비스 등을 통해 소비자를 사로잡았기에 가능하다고 생각한다. 그렇다면 당시 맥도날드는 핵심 고객을 누구라고 정의했을까? 당연히 10대 소비자라고 생각하는가?

 

맥도날드의 핵심 고객은 매장에서 음식을 먹는 당신도 나도 우리들의 아이들도 아니었다. 핵심 고객은 바로 부동산 개발업자와 매장 점주였다. 맥도날드는 대부분의 자원을 이러한 개발업자들과 매장 점주들의 니즈를 충족시키는 데 집중 투입하여 해마다 무려 1,700개의 신규 매장을 개점했고, 수십 년 동안 성공 가도를 달렸다. 하지만 21세기 들어 맥도날드는 위기에 봉착하게 되었다. 각 매장의 매출이 감소하고 신규 점포 개설을 통한 성장도 서서히 멈추어버린 것이다. 전 세계 시장이 포화 상태였고, 사람들은 맥도날드의 표준화된 음식에 싫증을 느꼈다. 이러한 위기 속에서 CEO로 취임한 짐 캔탈루포는 맥도날드를 다시 일으켜 세워야 했다. 캔탈루포는 상황을 분석한 후 다음과 같이 중대한 결정을 내렸다. “앞으로 맥도날드의 새로운 보스는 소비자입니다.”라고.

 

핵심 고객을 재정의하는 결정은 기업이 내릴 수 있는 가장 전략적이고 중차대한 결정이다. 왜 그럴까? 핵심 고객을 어떻게 정의하느냐에 따라 자원을 어떻게 할당해야 할지 결정되기 때문이다. 기본 개념은 단순하다. 핵심 고객의 니즈를 충분히 만족시키도록 가능한 한 모든 자원을 집중하겠다는 결정이다. 맥도날드는 부동산 개발업자가 핵심 고객이었던 지난 수십 년 동안 자원을 어떻게 할당했을까? 맥도날드는 대규모 본사 중앙 조직을 구축하여 부동산 개발과 매장 개점, 물품 조달을 집중 지원하였다. 하지만 핵심 고객을 소비자로 수정한 이후 자원 배분은 달라질 수밖에 없었다. 소비자의 입맛은 미국 내 지역마다 다를 뿐만 아니라, 맥도날드 매장이 있는 수많은 나라마다 상당히 다르다. 이에 맥도날드는 전면적인 개편을 단행했다. 먼저 맥도날드는 본사 중앙 조직 중심의 획일적인 방식에서 벗어났다. 그 대신 자원의 상당 부분을 지역 관리자들에게 할당하여, 그들이 해당 지역의 특성에 맞게 메뉴와 매장 편의 시설을 변경하도록 지원했다. 그 결과 오늘날 맥도날드는 지역 입맛에 맞는 제품은 물론, 샐러드와 사과 슬라이스처럼 몸에 좋은 건강식도 제공하고 있다. 그리고 아침 식사 메뉴로 영국에서는 오트밀 죽이, 포르투갈에서는 수프가 제공된다. 맥도날드의 성공적인 재도약은 핵심 고객 정의에 따른 ‘고객별 자원 할당’이라는 실행 과제의 중요성을 잘 보여준다.

 

스위트 스팟을 공략하라: 나는 연구 끝에 핵심 고객을 선택하기 위한 스위트 스팟(sweet spot)을 발견했다. 스위트 스팟은 관점, 역량, 수익 잠재력이라는 세 변수가 교차하는 지점을 말한다. 여기서 관점은 당신 회사의 역사와 문화, 경영진의 가치관 등을 나타내는데, 이것은 당신 회사가 자신과 외부를 바라보는 방식을 말하며, 기회를 발견하고 포착하기 위한 렌즈와 같은 역할을 한다. 맥도날드의 경영진은 자신의 관점에 따라 고급 프랑스 요리 전문점을 열지 않을 것이다.

 

역량은 가용할 수 있는 유ㆍ무형의 자원을 의미하는데, 여기에는 생산 공장이나 인프라 네트워크, 노하우 등이 포함된다. 크래프트 푸드가 보유한 역량으로는 어린이용 음료 분말인 쿨에이드를 중심으로 어린이용 상품들도 확장할 수는 있지만, 청량음료 시장에서 코카콜라에 도전하기는 어렵다. 수익 잠재력은 최대한 얻을 수 있는 수익률을 말한다. 마이클 포터가 말한 바와 같이 산업 내 구매자 교섭력과 공급자 교섭력, 경쟁 강도, 신규 진입 위협, 대체재의 위협이라는 5가지 경쟁 유발 요인의 상대적 힘이 경쟁 시장에서 누가 수익을 차지하는지 결정한다. 결국 지향하는 가치와 부합하고, 할 수 있는 역량을 가지고 있으며, 수익 창출 잠재력이 뛰어난 지점이 바로 당신이 공략할 곳이다. 그런데도 핵심 고객을 정의하는 데 곤란을 겪는다면 두 가지가 걸림돌이 되고 있을 가능성이 높다. 누구를 핵심 고객으로 보지 않을 것인지 명료하게 정의하지 못하거나, 다른 고객들의 기분을 상하지 않게 하려는 태도 때문이다.

 

리더가 직접 나서야 한다: 핵심 고객이 누구인지 정의를 내렸다면 이제 조직의 모든 구성원과 함께 핵심 고객이 중요하게 여기는 것이 무엇인지 파악해야 한다. 저렴한 가격을 중요하게 여기는 소비자가 있는 반면, 맞춤 서비스를 중요하게 여기는 소비자도 있고, 기술을 중요하게 여기는 소비자도 있을 것이다. 조직의 모든 구성원은 이런 고객 선호도를 파악해 이를 충족시키는 데 집중해야 한다. GM의 추락은 고객의 니즈를 무시할 때 어떻게 되는지를 상기시켜준다. GM은 소비자의 요구를 반영하는 대신, 생산 공장을 운영하기 위해 차를 생산했다. 그 결과 작은 엔진이 장착된 트럭들이 대량 생산되었고, 겨울철 견인 장치 옵션이 장착된 SUV들이 따뜻한 플로리다로 보내졌으며, 중산층을 대상으로 하는 가족용 승용차에 너무 값비싼 옵션들이 장착되었다. 이렇듯 소비자의 니즈와 무관하게 생산만 계속하다 보니 팔리지 않고 재고로 쌓여 있는 GM 차가 무려 백만 대를 넘었다.

 

당신의 WHO는 누구인가?: 자원을 올바르게 배분하는 방법을 고려할 때 다음과 같은 질문을 자신과 동료들에게 던져보길 바란다. ‘핵심 고객이 중요하게 여기는 것을 모두가 명료하게 알고 있는가?’ 리더는 핵심 고객의 니즈를 파악하고 거기에 대응하는 일이 중요하다는 사실을 조직 상층부에서 하층부에 이르기까지 모든 임직원에게 끊임없이 상기시켜야 한다.

 

핵심 고객에 적합한 조직이라고 확신할 수 있는가?: 핵심 고객을 선택하고 그들의 니즈를 파악한 후에는 보유한 자원의 대부분을 핵심 고객에게만 쏟아야 한다. 그럼 핵심 고객에게 자원을 집중 할당하려면 제일 먼저 무엇을 해야 할까? 그 대답은 조직에 있다. 기업은 조직을 통해 자원을 할당하기 때문이다. 여기서 리더인 당신에게 중요한 질문을 던져보겠다. 당신은 고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 어떻게 조직을 구조화했는가? 만약 핵심 고객을 중심에 두지 않고 조직을 구축했다면, 다시 고민해보기 바란다. 고객에 따라 최적의 조직 구조는 다르기 때문이다.

 

핵심 고객을 선택하는 것은 쉽지 않은 일이지만, 이 선택은 자원 할당과 성공적인 전략 실행의 근간이 된다. 핵심 고객이 누구인지 모호하다는 사실이 의미하는 것은 단 한 가지다. 고객에게 쏟아야 할 자원을 낭비하고 있다는 말이다. 그러지 않으려면 먼저 핵심 고객을 명료하게 정의한 후, 핵심 고객이 중요하게 여기는 것을 파악하여 그들의 니즈에 맞게 조직을 구축해야 한다.

 

핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?

핵심 가치는 망망대해에 떠 있는 북극성이다: 핵심 고객을 정의했다면 회사의 핵심 가치에 따른 우선순위를 정해야 한다. 즉, 고객과 직원, 주주 중에서 누구의 이익을 우선해야 하는지 결정해야 한다. 단순히 바람직한 행동을 나열한 가치 선언문으로는 충분하지 못하다. 진정한 핵심 가치에는 어려운 결정에 직면했을 때 ‘누구의 이익을 가장 우선시해야 하는가’라는 내용이 포함되어 있어야 한다. 하지만 상당수의 기업들은 고객과 직원, 주주를 모두 고려하는 방향으로 핵심 가치를 정한다. 그러다 보니 명료하게 우선순위가 정해져 있지 않아 우선순위가 상황에 따라 바뀌는 경향이 있다. 그 결과 전략 실행의 일관성은 사라지고 성과 역시 기대하기 어렵게 된다.

 

‘핵심 가치에 따른 우선순위 결정’은 핵심 고객 정의와 함께 기업 전략을 떠받치는 동량이 되어야 한다. 주주를 가장 우선시하는 기업도 있고 직원을 가장 우선시하는 기업도 있다. 물론 고객을 가장 우선시하는 기업도 있다. 어떤 선택이 옳고 어떤 선택이 그르다고 말할 수는 없지만, 자신만의 선택을 반드시 내려야 한다. 그런 점에서 2백억 달러의 손실을 감수하고 바이옥스를 철수시키기로 한 머크의 결정과 셀레브렉스를 계속 판매하기로 한 화이자의 결정을 비교해 보자.

 

관절염진통제 바이옥스를 심혈관계 부작용 때문에 시장에서 철수한 머크의 결정은 고객을 위해 힘든 결정을 내린 사례다. 머크 경영진은 바이옥스가 통증 관리에 중요한 의약품이라는 사실도 잘 알고 있었다. 또한 철수안을 발표하면 머크의 시장 가치가 큰 폭으로 떨어질 거라는 점을 알면서도 결정을 바꾸지 않았다. 환자가 우선이라는 핵심 가치가 있었기에 올바른 선택을 내리는 데 주저하지 않았다. 이 결정으로 단기적으로는 재정 손실은 크게 입었지만 장기적으로는 이득이 되었다. 머크에 대한 사람들의 신뢰도가 높아졌고, 투자자들의 수익률도 예전 수준으로 올라갔기 때문이다.

 

하지만 화이자의 경영진은 다른 선택을 했다. 그들은 파마시아를 인수하면서 확보한 셀레브렉스가 심혈관계 질환을 일으킬 가능성이 있다는 점을 알았다. 하지만 화이자는 제품에 그 위험을 의사와 환자에게 경고하는 블랙박스 경고를 붙인 채 계속 생산하기로 결정하고, 셀레브렉스의 효능을 공격적으로 광고하기 시작했다. 화이자의 주주들은 두 가지 측면에서 이득을 보았다. 수십억 달러의 이익을 포기하는 상황을 피했으며, 바이옥스를 살 수 없게 된 머크 고객들을 끌어온 것이다. 당신이라면 어떻게 결정했겠는가? 당연히 고객을 우선해야 하기에 화이자의 선택은 어리석은 결정이라고 생각하는가? 핵심 가치는 결정하기 힘든 상황에서 가야 할 길을 알려주는 북극성이라 할 수 있다. 이제는 당신 차례다. 당신에게 북극성처럼 빛나는 핵심 가치는 무엇인가? 당신은 고객과 직원, 주주 중 누구를 우선순위에 두고 있는가? 당신이 중시하는 핵심 가치를 설명하기 위해 어떤 사례를 들 수 있는가? 조직을 이끄는 리더라면 이런 질문에 명료하게 답할 수 있어야 한다.

 

지금까지 전략 실행의 기본 토대가 되는 두 가지 요소에 대해 설명하였다. 무엇보다도 먼저 핵심 고객을 정의한 후 그에 따라 자원을 할당해야 한다. 그리고 핵심 가치에 따라 누구를 우선순위에 두는지 명시하고, 모든 직원이 어려운 결정을 내릴 때 이를 명료하게 인지하고 있어야 한다. 자, 그럼 이제 전략을 올바르게 실행할 기반은 갖추었다. 이제 다음 장으로 넘어가 이런 기본 토대를 바탕으로 조직의 모든 구성원이 전략적 의제에 초점을 맞추는 방법을 살펴보기로 하자.

 

평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?

이제 모든 조직 구성원들을 당면한 문제에 집중하게 만들어야 할 때다. 그러기 위해선 ‘성과 목표 관리’에 따른 올바른 성과 관리가 필요하다. 즉, 올바른 목표를 정하고, 책임을 부여하며 성과를 관찰하는 일련의 과정이 중요하다. 아무리 핵심 고객과 우선순위를 올바르게 선정했다 하더라도 잘못된 성과 지표에 집중하거나 무분별한 지표들로 가득 찬 평가표를 기준으로 한다면 전략 실행은 실패할 가능성이 높다. 그러므로 리더는 전략의 성공과 실패를 분명히 나타낼 수 있는 ‘주요’ 변수만을 선택함으로써 중간 관리자들이 이 변수들에 기초하여 평가하도록 해야 한다. ‘주요’라는 용어에 초점이 맞추어져 있는데, 이는 너무 많은 목표는 진정한 목표가 없음을 나타낸다.

 

전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?

일부 직원들은 성과 목표를 달성해야 한다는 압박감을 느끼면 회사를 위태롭게 만드는 행동을 취할 수 있다. 성장이라는 목표를 달성하기 위해 품질을 무시하는 것처럼 말이다. 따라서 제대로 된 성과를 창출하려면 이런 위험을 예방할 필요가 있다. 또한 직원들이 회사의 전략적 의제를 성공적으로 실행하려면, 회사가 추구하는 방향과 맞지 않는 일에 노력과 자원을 낭비하는 일이 없어야 한다. 전략적 경계를 설정하는 일은 이 두 가지 목적을 달성하는 데 중요하다.

 

부정적 사고의 힘을 활용하라: 위험을 통제하는 방법에는 두 가지가 있다. 사람들에게 무엇을 해야 하는지 허용 행동만을 명시하는 것과 무엇을 하지 말아야 하는지 불허 행동만을 명시하는 것이다. 해야 할 일만 명시하면 실수를 저지르거나 승인되지 않은 행동을 하지 않게 할 수 있다. 이는 원자력 발전소를 운영하거나 우주선 발사를 감독할 때처럼 안전과 품질이 아주 중요할 때 적절한 방식이다. 하지만 혁신과 기업가적 사고가 전략 실행에 중요하다면 자율성을 제한하면서까지 각자의 일을 어떻게 해야 하는지 구체적이고 세세하게 명시하는 것은 바람직한 방법이 아니다. 그 대신 리더는 최대한 창의적인 인재들에게 하지 말아야 할 행동만을 인식시키는 게 현명하다. 즉, 그들에게 정해진 범위 내에서 창의성을 발휘할 수 있는 자유를 줘야 한다. 사실 이런 발상은 오래된 개념이다.

 

십계명을 생각해 보자. 십계명에는 해야 할 일보다 하지 말아야 할 일이 명시되어 있다. 사람들은 이러한 금지 규정에 주의를 기울인다. 좋은 행동에 대한 보상이 아니라 처벌 가능성이 부각되기 때문이다. 행동 규정을 정하는 것처럼 전략을 효율적으로 실행하는 데 도움이 될 경계를 정하는 데에도 부정적 사고의 힘을 활용할 수 있다. 당신은 ‘전략적’ 통제 경계를 어디까지로 정했는가? 전략적 경계는 한 가지만 제외하고 행동 규정과 유사하다. 그 한 가지란, 이것이 전략 실행에 위험이 되는 구체적 요소를 명시하기 위해 만들었다는 점이다. 전략적 통제 경계에 명시되는 위험에는 두 가지 종류가 있다. 조직 구성원들이 기업 브랜드 가치에 해를 끼치는 행동을 함으로써 발생할 수 있는 위험과, 구성원들이 전략과 맞지 않는 일에 관여함으로써 발생할 수 있는 위험이 그것이다.

 

전략적 경계가 내실 있는 성장을 견인한다: 전략적 경계를 설명할 때 내가 자주 인용하는 사례는 급여처리대행업체인 ADP이다. ADP의 전략적 경계에는 다음의 조건을 충족시키지 못하는 업체는 지원하지 못한다고 명시되어 있다. ‘① 연간 매출 1억 달러 이상, ② 15퍼센트 성장률 유지, ③ 업계 1위 업체, 5년 내에 1위로 올라설 가능성이 있는 2위 업체, ④ 개인 맞춤형이 아닌 표준화된 제품과 서비스를 제공하는 업체, ⑤ 명확한 출구 전략(exit plan)을 가지고 있는 업체’

 

물론 이 경계가 구속복처럼 작용하는 것은 아니다. ADP 경영진은 3년마다 고객 업체들을 방문해 경계 조건을 여전히 충족시키는지 확인하고, 필요하다면 조건을 조정한다. 또한 이 필요조건을 모두 충족시키지 않는 업체에게 서비스를 제공하기도 한다. 하지만 모든 업체는 정해진 시간 안에 이 조건들을 다시 충족시켜야 하며, 그렇지 못할 경우 거래 대상에서 제외된다. 이렇게 전략적 경계가 엄격하다 보니 ADP는 크게 성장하지는 못했다. 하지만 이런 엄격한 경계 덕분에 지속적으로 건실한 수익을 창출했고, 미국 상장 기업 가운데 가장 오랫동안 주당순이익이 두 자리 수 증가하는 기록을 세웠다. 한편 자유로움을 추구하며 승승장구하는 기업에게도 전략적 경계는 필요하다.

 

전략적 경계의 원리는 부정적 사고의 힘을 이용하여 전략적 의제에 집중하면서도 자유를 창조하는 것이다. 조직 구성원들은 리더가 정한 경계가 어디까지인지 알고 싶어 한다. 그래야 금지된 행동과 회사가 지원하지 않는 프로젝트 유형을 파악할 수 있기 때문이다. 직원들은 ‘전략적’ 경계를 명확히 인지해야 회사의 전략에 맞게 자신의 창의력을 최대한 발휘할 수 있다. 이전에 논의된 주요 성과 변수와 함께 전략적 경계는 모든 직원으로 하여금 회사의 전략적 의제에 집중하게 한다. 당신은 직원들이 하면 안 될 일을 명확하게 규정했는가? 그렇지 않다면 당신 회사의 전략적 의제는 위험에 처해 있는 셈이다. 만일 지금까지 말한 과제들을 충실히 실행하였다면 다음 주제로 넘어갈 준비가 되었다. 그 주제란 모든 직원이 성공을 향해 전력을 다하도록 동기를 부여하는 방법을 말한다.

 

창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?

J보트의 창립자 로드 존스턴과 밥 존스턴은 걱정에 휩싸였다. 보트를 제조하는 이 업체는 갑자기 침체기에 빠져 생존 자체가 불확실해졌기 때문이다. 1990년 11월, 조지 부시 대통령은 새로운 세계 법안에 서명했는데, 다음 해 1월 1일부터 1만 달러가 넘는 보석과 모피, 3만 달러가 넘는 자동차, 10만 달러가 넘는 보트, 25만 달러가 넘는 레저용 항공기에 10퍼센트의 특별 소비세가 부과될 예정이었다. 1991년 봄이 되자 위기가 닥쳤다. 밥 존스턴은 급감한 수요에 대응하기 위해 완전히 새로운 유형의 요트를 생산해야 한다는 것을 깨달았다. 새 요트는 특별 소비세를 피하기 위해 가격이 10만 달러 미만이어야 했고, 빠르고 재미있으면서도 항해하기가 쉬워야 했다. 또한 성능과 품질 측면에서 J보트의 명성을 강화시켜주어야 했는데, 그 결과가 바로 엄청난 인기를 끈 J/105였다.

 

유선형의 ‘스포츠 보트’ 개념으로 만들어진 J/105 요트에는 접이식 기움 돛대가 장착되었다. 이 요트로 새 생명을 얻은 것과 다름없는 J보트는 예전의 설계 방식에서 벗어나지 못하던 업계에 혁명을 일으켰다. 오늘날에도 여전히 J보트는 고성능 고품질로 업계 선두를 달리고 있다. 1993년에 폐지되기는 했지만 특별 소비세로 인한 압박감이 없었더라면 J보트의 혁신은 이루어지지 못했을 것이다.

 

예측 가능한 일상과 편안한 습관을 깨뜨려라: 사업 규모나 특성에 상관없이 경쟁적인 시장에서 성공의 길을 찾는 리더라면 끊임없이 혁신을 추구해야 한다. 점진적인 개선 방식의 혁신이든 대전환의 혁신이든 혁신하지 않으면 경쟁자가 당신의 고객을 빼앗아갈 수 있다. 정부의 보호 무역 정책 등으로 경쟁으로부터 보호받게 되면 안정적이라고 생각할지 모른다. 하지만 그런 온실 속에서 기업은 참신한 아이디어가 창출되지 않고 인위적으로 지탱될 뿐이다. 이런 조직은 결코 오래 버티지 못한다.

 

대기업에서 혁신을 장려하는 기법은 잘 알려져 있다. 자율적인 팀조직, 가상 네트워크 구축, 혁신적인 상품 개발을 담당하는 스컹크 워크(skunk work) 지원 등이 있다. 그런데 이런 기법들은 혁신에 적합한 환경을 만드는 데 유용하긴 하지만, 이것이 다는 아니다. 이 기법들은 말을 물가로 끌고 가는 방법은 알려주지만, 정작 중요한 마지막 단계까지 도달하게 해주지는 않는다. 즉, 말에게 물을 마시게 하는 방법을 알려주지는 못한다. 그런 측면에서 이제 다섯 번째 실행 과제인 ‘혁신 촉구’를 살펴보고자 한다. 리더는 조직 내에서 창의적 긴장감을 어떻게 조성해야 할까?

 

혁신을 자극하는 3가지 방법: ① 공격적인 목표를 설정한다 - 경쟁적인 행동을 자극하는 가장 흔한 방법은 만만치 않은 목표를 설정하는 것이다. 올림픽 선수들이 그렇게 하듯이 구성원들에게 각자의 과거 성과 수준과 경쟁을 하도록 요구해야 한다. 공격적 목표는 특히 대기업에서 중요하다. 대기업 경영자는 임직원들이 관료주의의 편안한 영역에 안주하지 않도록 해야 한다.

 

② 개인별로 순위를 책정한다 - 내 친구 캐슬린은 실리콘 밸리에 소재한 기술기반기업에 다니는데, 이 기업은 기업가적인 비전과 대담한 혁신으로 널리 인정받고 있다. 회사는 분기별로 개인의 목표를 신중하게 설정하고 평가했을 뿐만 아니라, 관리자들에게 모든 부하 직원의 성과 점수를 바탕으로 순위를 매기도록 했다. 그것도 ‘최소한의 조건을 만족시킴’이나 ‘기대 수준을 뛰어넘음’처럼 정성 평가가 아니라, 1등에서 꼴찌까지 순위를 매겨야 했다. 뿐만 아니라 서로 다른 부서에서 비슷한 업무를 하는 직원들끼리도 성과를 바탕으로 순위가 매겨졌다. 의외로 이런 방식을 쓰는 기업이 많다.

 

이런 구시대적인 기법이 사용되는 이유는 무엇일까? 대부분의 관리자들은 부하 직원들의 성과를 평가할 때 평균 이상의 점수를 주고 싶어 하기 때문이다. 하지만 현실 세계에서는 모두가 평균 이상이 될 수 없다. 결국 보통 이하의 성과를 내는 사람을 눈감아주다 보면 문제가 발생한다. 사실 부하 직원들의 순위를 매기다 보면 꺼내기 힘든 대화를 어쩔 수 없이 하게 된다. 하지만 이보다 더 중요한 사실은 순위를 공유할 때 모두가 개선해야겠다는 자극을 느낀다는 점이다. 그래서 일도 더 열심히 하게 되고, 성공한 사람들을 모방하기도 하며, 효율적으로 일할 방법을 이리저리 궁리하기도 한다. 물론 리더는 개인별 순위 평가 체계가 남용될 가능성이 있다는 점도 반드시 인지해야 한다.

 

③ 팀별로 순위를 책정한다 - 개인의 순위를 매기는 방식은 팀과 사업부의 순위를 매기는 데도 적용할 수 있다. 이렇게 하면 개별 조직이 최고의 성과를 창출할 방법을 찾도록 자극할 수 있다. 마크 파커 나이키 CEO는 매 시즌이 끝날 때마다 각 사업부의 성과 점수를 공개해 선의의 경쟁에 불을 붙인다면서 이렇게 말했다. “직원들은 서로의 점수를 확인한 후, 모여서 토의를 하며 다음 시즌에 더 나은 성과를 내기 위한 방법을 모색합니다.”

 

부서 벽을 넘는 혁신을 만드는 4가지 방식: ① 통제 범위보다 폭이 넓은 책임 범위를 정한다 - 고객 관계 관리 소프트웨어를 처음 개발한 시벨 시스템스를 살펴보자. 시벨에서는 한 명의 관리자가 고객을 행복하게 만들기 위한 모든 자원을 갖고 있지 않다. 그런데도 모든 관리자는 고객 만족에 책임을 져야 했고, 고객 만족 점수에 따라 보너스가 결정되었다. 다시 말해, 책임 범위(고객 만족)가 통제 범위(가용 자원)보다 훨씬 넓었다. 과연 이것이 말이 될까? 하지만 언뜻 무모해 보이는 이 방법이 혁신을 촉구한다. 시벨 시스템스의 관리자들은 자기 업무도 훌륭히 해내면서 고객도 만족시키기 위해서는 필요한 자원을 얻을 방법을 창의적으로 찾는 수밖에 없었다. 결국 다른 부서에 속한 사람들과 협력해야 했으며, 고객을 만족시키기 위해 혁신을 해야만 했다. 이는 특이한 사례가 아니다. 권한 위임이 중요해진 시대, 기업가적인 행동을 장려하려면 이 방법이 가장 적합하다.

 

② 모든 비용을 부서별로 할당한다 - 나는 이 기법의 영향력을 ABB 회장이었던 퍼시 바네빅을 통해 처음 알게 되었다. 바네빅은 기업의 모든 비용(자본비용 포함)은 그 비용을 소비하는 사업부문에 할당해야 한다고 주장했다. 뿐만 아니라, 감가상각을 대체 원가 평가 방식으로 계산하라고 요구했다. 일반적으로 사람들은 그런 비용 할당이 왜 중요한지 명확히 알지 못한다. 어떤 사업부가 원래 다른 부서들이 집행하던 비용을 어쩔 수 없이 함께 부담하게 된다면 어떤 일이 벌어질 것 같은가? 갑자기 이 사업부의 관리자들은 원래 다른 부서들이 하던 지출 결정에 대해 신중하게 생각하게 된다. 사업부 관리자들은 이전에는 신경 쓰지 않았던 서비스 가치 평가에도 관심을 가질 것이다. 아웃소싱이나 기술 자동화와 같은 대안을 찾는 논의에도 적극적으로 참여할 것이다. 그 결과 그들은 일을 더 훌륭하게, 더 신속하게, 더 저렴하게 하기 위해 부서 간 협력을 어떻게 이끌어낼지 숙고하게 된다.

 

③ 여러 부서를 아우르는 통합팀이나 프로젝트팀을 만든다 - 조직이 설계되면 자연스럽게 부서 장벽과 편안한 영역이 형성된다. AES의 설립자 데니스 바케는 이런 경향을 막으려면 직원들이 회사에서 80퍼센트의 시간을 주요 업무에 쓰고, 나머지 20퍼센트의 시간을 특별 프로젝트에 할애해야 한다고 주장했다. 여러 부서를 아우르는 통합팀이나 프로젝트팀을 만들면 다음과 같은 두 가지 이점이 있다. 첫째, 사람들은 다른 지역이나 다른 부서 사람들과의 상호 교류를 통해 일상의 일에서 벗어날 수 있다. 그리고 새로운 사람들의 말을 경청하고 배움으로써 지금까지와는 다른 기회를 포착하고 새로운 아이디어를 떠올릴 수 있다. 둘째, 직원들은 통합팀의 회의 자리에 자기 부서의 대표로 참가할 뿐만 아니라, 새롭게 보고 배운 다양한 아이디어와 혁신을 자기 부서에 전파할 수 있다.

 

④ 매트릭스 조직을 만든다 - 때론 조직 구성원들에게 두 명의 상사를 배치하는 매트릭스 조직 방식도 유용하다. 일례로 두 상사 가운데 한 명은 지역 책임자, 다른 한 명은 제품 책임자로 구성할 수 있다. 물론 이렇게 두 명의 상사를 모시게 되면 서로 상충되는 우선순위 사이에서 균형을 맞출 줄 알아야 한다. 매트릭스 조직 방식은 서로 교류가 없었을 여러 부서 사이에 새로운 아이디어들이 창출하도록 유도할 수 있다. 이를 통해 문제를 해결하는 새로운 방식과 새로운 기회들이 생겨나기도 한다.

 

조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?

협력하는 문화를 조성하는 데 필요한 4가지 요소: ① 목적에 기반을 둔 자부심 - 조직 구성원들은 조직의 사명과 거창한 목표에 자부심을 느낄 때 조직의 성공을 위해 헌신한다. 여기에는 다른 구성원이 업무를 잘 하도록 돕는 일도 포함된다. ② 조직과의 일체화 - 정예 조직에 속해 있을 때 구성원은 자부심을 느낀다. 이런 자부심이 있는 사람은 조직의 다른 사람들에게도 책임감을 느낀다. ③ 동료에 대한 신뢰 - 동료를 신뢰하면 동료를 위해 기꺼이 위험을 감수한다. 개인적인 정보나 비밀 정보도 공유하며 동료를 지지하기 위해 자신의 명성이 위태로워지는 일도 마다하지 않는다. ④ 누구에게나 적용되는 공평성 - 협력하는 분위기를 조성하기 위한 마지막 요건은 공평성이다. 만일 당신이 동료를 발 벗고 도와주었는데, 그 동료만 상여금을 받고 당신은 못 받는다면 다시 도와주고 싶겠는가?

 

밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?

마지막 실행 과제는 ‘변화에 발맞춘 적응’이다. 장기간에 걸쳐 변화에 성공적으로 적응하려면 리더는 올바른 질문들을 던질 줄 알아야 한다. 그래야 조직의 구성원들이 끊임없이 환경의 변화를 예측하고 그에 맞게 대응할 수 있다. 올바른 질문들을 던지다 보면 다음의 마지막 질문에 이르게 된다. 바로 ‘밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?’이다.

 

미래를 예단하는 자는 반드시 몰락한다: 전략적 불확실성이란 기존 전략을 무효화시킬 수 있는 근본적인 변화들을 말하는데, 전략적 불확실성은 업계나 기업 특성에 따라 다른 양상으로 나타난다. 예를 들면 마이크로소프트의 경영진은 인터넷이 자신들의 독자적인 소프트웨어 제품에 끼칠 영향을 걱정한다. 구글의 경영진은 독점권 남용 혐의로 정부가 조치할 규제를 걱정한다.

 

조직에 보내는 신호를 적절히 활용하라: 전략적 불확실성은 기업의 미래와 지속가능성을 위협하는 장애물이다. 그런데 문제는 걱정하는 리더와 달리 조직 구성원들은 전략적 불확실성에 주의를 기울이지 않는다는 데 있다. 그렇다면 어떻게 직원들이 전략적 불확실성에 주의를 기울이게 만들 것인가? 직원들이 주의를 기울이는 원리는 간단하다. 직원들은 항상 리더를 주시한다. 리더가 무엇을 중요하게 여기는지 파악함으로써 자신들이 어디에 집중해야 하는지 가늠을 잡기 위해서다. 따라서 직원들이 어떤 문제에 주의를 기울이기 원한다면 리더 스스로 그 문제에 집중하면 된다. 단 공개적으로 일관되게 집중해야 한다. 그래야 그 문제가 굉장히 중요하다는 신호를 모든 직원들에게 보낼 수 있다.

 

7개의 전략 질문은 재료일 뿐이다: 이제 7개의 질문이 완성되었다. 그런데 7개 질문 자체는 재료에 지나지 않는다. 이 질문들은 목적을 이루기 위한 수단일 뿐이며, 성패는 질문들을 활용하여 어떻게 조직 구성원들이 전략적 사고를 하도록 만드느냐에 달려 있다. 따라서 조직 구성원들이 기꺼이 참여할 수 있도록 지켜야 하는 원칙이 중요할 수밖에 없다. 그 원칙들을 살펴보면 다음과 같다.

 

① 얼굴을 마주하고 대화해야 한다. ② 논의가 조직 전체로 퍼져나가야 한다. ③ 논의에 운영 담당자들을 포함시켜야 한다. ④ 누가 옳은지가 아니라 무엇이 옳은지를 두고 논의해야 한다. ⑤ 논의의 결론은 ‘그럼 무엇을 할 것인가?’로 마쳐야 한다. 이 책에 나온 질문들을 목적을 달성하기 위한 수단으로 여겨야 한다. 이 질문들은 전략을 도출하기 위해 해결해야 할 핵심 문제들을 좀 더 집중적으로, 새롭게 이해하기 위해 활용하는 도구이기 때문이다.